有一个关于经济学的故事。

　　背景是在一个晚会上，一位富商想向一位美女求婚。

　　如果他直接走到美女跟前说：“我很有钱，你嫁给我吧！”这是“推销”。

　　如果他让一个朋友走到美女跟前说：“我的朋友很有钱，你嫁给他吧！”这是“广告”。

　　如果美女直接走到这位富商跟前说：“我知道你很有钱，想嫁给你！”这就是“品牌”。

　　打造一个品牌正如让美女了解自己一样是个漫长的过程。

　　本报记者随“中国品牌海外行”记者团在法国和德国采访时发现，一些中国企业正在通过跨国并购缩短这个过程。

　　“爬坡式”购并

　　中国企业的海外并购与当年欧美企业的扩张式并购不同，中国企业是迫于生存的压力采取的并购方式，形象一点的说法：欧美企业是“俯冲”，而中国企业是“爬坡”。

　　2001年的冬天，新疆中基实业股份有限公司董事长刘一在法国普罗旺斯食品公司接待处站了一天没人理的时候，没有想到自己有一天能够成为这家法国公司的所有者。

　　刘一来到普罗旺斯的目的是推销自己的番茄酱。这一年普罗旺斯公司的销售收入达到了历史最好水平8500万欧元。

　　从2002年开始普罗旺斯公司开始走下坡路，销售收入逐渐下滑并出现亏损，这是因为意大利大量进口中国的番茄原料酱，在成本上具有较强的竞争优势，导致普罗旺斯公司产生亏损。

　　与此同时，新疆中基也正希望从单一原料基础酱的生产供应商转型成一个既生产原料基础酱又能生产终端番茄产品的企业，但是由于番茄制品行业在中国刚刚起步，新疆中基缺乏相关的技术。

　　一方希望得到稳定又低廉的原料供应，一方希望得到番茄制成品技术，两者一拍即合。

　　2005年，新疆中基出资1100万欧元，对法国普罗旺斯食品公司进行了100%的股权收购。

　　在对技术求而不得的情况下，中国蓝星也走上了购并这条路。

　　蛋氨酸是化工行业上下几代人期盼的项目，由于蛋氨酸生产存在技术门槛高，国外公司不转让，生产过程中涉及了强腐蚀性、剧毒性、易燃易爆、恶臭气味等十几种高危化学品，对生产安全规范、管理程序以及生产经验有着极其严格的要求。因此，尽管上世纪80年代国内企业曾经从罗纳普朗克公司引进技术，投资兴建了1万吨年蛋氨酸生产装置，但由于种种原因该装置已停产关闭。中国的蛋氨酸生产依然是空白，每年国内饲料行业将近10万吨的市场需求，全部依靠进口解决。

　　中国蓝星于2003年开始与安迪苏集团联系，目的是引进其技术改造停产多年的天津1万吨年蛋氨酸装置，但由于该技术属世界少数几家公司垄断，安迪苏集团一直不同意转让该技术。

　　安迪苏集团由国际投资资本控制。当蓝星得知控股方有出售资产获利的意愿时及时介入，双方于2005年7月启动了并购项目洽谈。10月19日，双方正式签订收购协议。2006年1月17日，中国蓝星（集团）总公司并购法国安迪苏集团项目正式交割。

　　北京第一机床厂、沈阳机床、上工申贝等企业也由于自身总体技术水平相对落后，高精度、高可靠性产品尚不能满足要求，产品进口依赖性强，同样选择了跨国购并来延伸自己的产品链。

　　借力“外脑”

　　经过改革开放以来20多年的发展，中国已经成为世界重要的生产基地，在加工制造环节具备了较强的国际竞争力，要想取得进一步发展，必然要延伸产业链条、拓展业务领域，向研发设计、市场渠道等高增值的环节拓展，进而以自主品牌为纽带在全球范围内配置资源，重建国际分工秩序。但是，独立进行研发设计、建立市场渠道投入大、风险高、见效慢。在资本全球流动的背景下，跨国并购可以使中国企业快速获取这些关键资源，增强国际竞争力，加速品牌国际化的进程。

　　走进普罗旺斯食品公司的生产车间，记者看见堆成垛的蓝色罐子，工人说这些都是来自新疆中基的番茄原料酱。收购前，每年新疆中基向法国普罗旺斯公司出口

　　6000吨左右的大桶原酱。2005年，普罗旺斯食品公司从新疆中基采购的原料酱已增至15000吨（新疆中基每吨可获纯利50美元），预计2006年将增至25000吨。

　　收购普罗旺斯食品公司之后，刘一不仅派了20个中国人到普罗旺斯学习技术，同时还派了30个法国人到新疆中基在天津的工厂传授技术。天津工厂生产的番茄沙司、调味酱、番茄饮料迅速打开了中东和非洲市场。

　　最让刘一得意的是，新疆中基收购普罗旺斯食品公司后，提升了企业在行业中的地位和影响，给新疆中基带来更多的商业机会。美国第二大食品公司ConAgra公司一直想在欧洲建立自己的番茄制品生产基地，并试图开拓中国的番茄终端市场。中基番茄收购普罗旺斯后，使ConAgra公司下定决心与新疆中基合作，一方面ConAgra公司欲借普罗旺斯生产原产地在欧洲的美国品牌产品，拓展在欧洲市场的业务；另一方面想利用中国低价劳动成本和中基番茄稳定的原料酱供应，增强其产品的竞争力，并开拓巨大潜力的中国消费品市场。

　　除了技术之外，中国企业在进行跨国购并的时候最看重的是对方的国际化销售网络。

　　在法国、土耳其、芬兰、瑞士、西班牙等欧洲国家，人们已经可以发现上工申贝集团的缝纫机，这就是上工申贝集团购并法国DA公司之后进行销售整合的成果。

　　上工（欧洲）控股有限责任公司执行董事郑莹告诉记者，购并之后，上工申贝集团开始整合发展DA与上工两方面的市场销售资源，健全完善产品维修服务网络，诚意合作全球各地经销商和终端客户。目前上工申贝集团已经与DA公司在中国上海成立了合资销售公司，主要是整合上工和DA公司在全国的销售网络资源，使DA的产品能够最大限度地利用上工的销售网络以扩大在中国的销售。与此相对应，目前DA在全球拥有12个销售子公司，在全世界100多个国家与地区都有比较完善的经销商网络，上工也正积极地利用DA在全世界的销售网络来进一步扩大上工产品在世界上的市场份额。到目前为止，上工已经通过DA法国、土耳其、芬兰、瑞士、西班牙等欧洲国家的经销商网络开始进行销售。

　　沈阳机床股份有限公司总经理耿洪丞也希望借助购并将自己的产品销售到国际市场。2005年底，沈阳机床集团购并德国希斯公司之后，在希斯建设了一个4000多平方米的沈阳机床集团欧洲地区首家4S店。从开始至今的不足一年的时间里，该机构已经从了解产品阶段逐步过渡到了营销阶段，已经成功售出了数控镗铣加工中心、数控车床、立式加工中心、卧式加工中心等高技术含量的数控产品，销售额近100万美元。

　　耿洪丞说：“在未来的一段时期内，集团还将加大对展厅和服务的建设力度，进行更加深入的产品信息交流。未来这里将建设成为强有力的集产品展示、储备、销售、服务于一体的欧洲4S中心。”

　　借力高端品牌

　　在法国最大的电器连锁超市DARTY，记者满心希望能够看到TCL彩电，但是很失望。陈列架上有THOMSON、海尔、海信就是没有TCL。

　　TCL与法国THOMSON公司2004年1月签署合并协议，共同组建TCL-THOMSON（TTE）电子公司之后并没有能够将TCL彩电成功地销售到欧洲市场。TCL高级副总裁阎飞带着扭亏任务刚刚到法国，他给记者的解释是：TCL在欧洲市场仍然将THOMSON作为主打的品牌。

　　这是中国企业进行跨国购并之后的普遍境遇。

　　上工申贝、沈阳机床、北京第一机床等企业在购并之后，都是将购并企业的品牌作为企业的高端产品品牌。

　　刘一告诉记者，普罗旺斯食品公司的产品今年11月份将进入上海市场。最先的几批产品从法国进口，但以后的产品由新疆中基生产，但还是采用普罗旺斯食品公司的品牌，原因是“消费者认外国品牌，可以卖个好价钱”。

　　从品牌的角度看，中国企业的跨国并购大多是弱势品牌与强势品牌的协调融合。借助强势品牌提升弱势品牌将是一个漫长的过程。联想在这方面走到了许多中国企业的前面。

　　2005年9月，联想公布了自己全新的全球组织架构,原“联想中国+联想国际”的横向架构被打破,代之以“全球产品部门+全球供应链部门+全球销售部门+全球研发”的纵向架构。联想中国和联想国际过去各自独立的产品运作、供应链和销售体系将合并,统一整合到新的组织架构中。全球架构的调整是联想整合IBMPC业务的关键步骤，使得联想完全合二为一，成为一家真正意义上的国际化公司。

　　2006年2月24日，联想集团宣布首批联想（Lenovo）品牌的PC产品在海外上市。此次上市活动以冬奥会举办城市意大利都灵为发布会的主会场，并在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市先期发布，随后在全球45个国家和地区进行推广和销售。推出的新品是针对全球中小企业市场普遍需求所开发和设计的中小企业电脑。

　　但是联想集团法国、非洲总经理JEANDONNER坦白地记者说：“由于长期以来人们对中国产品普遍印象并不好，因此Lenovo品牌仍然是刚刚起步阶段，未来的路还很长。”

　　国际化人才匮乏

　　记者此行采访的被并购企业，除了TCL之外，企业的高管都是“洋面孔”，这其中包括被国内媒体狠狠炒作过的联想集团高级副总裁及首席执行官，中方的工作人员非常少。

　　当记者问到“希斯公司有多少中方管理人员时”，耿洪丞回答“半个”。因为他每个月到希斯来呆一周，所以只能算半个。

　　由于中国在企业管理方面并不具备优势，跨文化管理是中国企业跨国并购面临的最大难题，也是中国企业成长为真正的跨国公司和创建国际品牌面临的最大挑战。大多数中国企业在并购之后都选择了采用原有的管理团队。

　　沈阳机床集团并购德国希斯公司后，集团董事长陈惠仁在德国希斯员工大会上，专门讲了沈阳机床集团投资德国希斯公司的“三项最基本的原则”：一是要使德国希斯公司取得新的发展，而不是收购后再将其卖掉从中渔利；二是立足于在阿瑟斯雷本发展企业，而不是把企业搬到中国去；三是依靠德国希斯有限公司的管理层和员工做好企业。

　　“三项最基本的原则”归结到一点，就是属地化经营用属地化人才。沈阳机床将其作为并购德国希斯最成功的经验。

　　中国蓝星并购安迪苏公司之后也采取了同样的策略。郑莹向记者介绍，由于安迪苏公司具有60多年的生产经营历史，在生产、安全、研发和营销等各方面都形成了非常完善的管理制度和较成熟的运作方式。因此，中国蓝星接管初期，主要工作是保持安迪苏现有管理人员和组织机构稳定，以保证其生产经营正常稳定运行。为此，中国蓝星一是按照本土化经营的原则，在收购协议中明确将保留所有员工和岗位不变，以解除安迪苏员工的后顾之忧；二是采取预算管理为主的管理模式，既充分发挥现有管理人员的积极性，又设定合理的经营目标，保证投资者的收益。

　　采用本土人才是一种策略，同时也是一种无奈。在采访中，几乎每一家企业都表示现在最缺乏的是国际化人才。

　　中国驻德国大使馆公使衔参赞钦宏亮告诉记者，一家浙江民营企业在购并了德国企业之后，无法派出合适的人员进行管理，只好完全依靠外方，结果被骗了数百万欧元，至今仍然在打官司。